敬业集团的企业文化理念中有这样一条：走动管理、现场管理和广大工人、基层干部多沟通，工作才会有成效。李银周就是践行该理念的典范。守着公寓，都不常回去，李银周简直就是“长”在了一线。在一线，他发现问题解决问题；在一线，他搞出多项改革创新；在一线，他与员工关系更紧密。从现场到生产管理，从安全环保到设备运转，他都细查、细看，任何管理死角都逃不过他的法眼。公示栏中每一张文件的张贴是否规范、学海尔室、办公室窗户是否干净明亮、空调上是否有积灰等，每一处都亲自去看、用手去摸。曾任化工厂一把手的焦国林副总，评价李银周：“他工作不分白日黑夜，不分上下班时间，经常夜间到车间巡视。”
2007年，南区白灰窑因建设时期早，质量不好，且没有除尘系统，集团决定在北区新建一座20万吨白灰窑。一天，在车间检查工作的李银周发现，二氧化碳回收系统中，回收废气的管道温度竟然达到了100—110摄氏度。李银周想，这样的高温热能就这样白白浪费了多可惜，怎么能利用起来呢？
通过多方查找资料，并对白灰窑生产系统进行分析后，他还发现烘干煤粉用的热风炉，每天要消耗10吨多原煤，而且温度不易控制，还有发生煤粉爆炸的安全隐患。他想，能不能把烟道的热能利用起来，替代热风炉呢？按照设想，他带领白灰窑的员工对烟道进行改造，在回收二氧化碳的管道上接了一个支管，把带有余热的废气引到支管，对煤粉进行烘干。改造完毕后，效果并不太好。烟气温度偏低，距离球磨机位置远，磨煤速度慢，不能满足白灰窑使用。
这么好的思路，怎么就不成功呢？李银周不肯放弃，他觉得在理论上成立，就一定能成功。李银周和大家仔细分析了整个过程，找到了失败的原因。原来是冬季天气冷，造成温度大量散发，没能达到应有的温度。明白了原因，李银周安排对设备进行完善，自己则每天守在主控室调节烟气量，修改磨机进出口压力、温度及下煤量、磨机转速，调试出最合适的运行参数，并再次做试验，终于成功地对煤粉进行了烘干。系统操作稳定后，彻底停用了热风炉。此举节省了每天10多吨的原煤，年创效500多万，还减少了三名操作工，同时，废气里的惰性气体减少了煤粉自燃爆炸的机率，消除了安全隐患。李银周一次小小的发现，完成一个大大的创新，达到一举三得的效果。
2008年10月，白灰窑原料供应紧张，李银周带领韩风庆、杨文军前后几次到刚接手的涞源选矿厂、井陉石子建材厂实地考察，探查影响产量和质量的原因。经过详细了解，针对当时的金融危机，为实现企业效益最大化，改变了井陉石子建材厂的生产模式，并加强其内部管理，制定了明确的石子质量考核标准及产量要求，解决了白灰窑生产原料供应问题，保证了全厂的生产稳定，仅在接下来的12月份就多创效84万元。
为使“干部必须深入第一线解决问题”的精神落到实处，李银周制定了《焦酸厂干部深入一线解决问题的规定》，明确规定了干部下车间一线的时间，并要求以干部巡检表签字为准。在制度制定后，李银周以身作则，每周的干部到岗签字无一缺漏，每周统计干部一线发现现场及管理问题最多的都是李银周。为促进干部一线解决问题和发现问题的实际效果，此后，李银周又推行了生产、技术、设备、环保、安全周报管理模式，此模式一直延用到2019年烧结单元划归一炼铁。
李银周的深入一线，不是走过场，搞形式，而是扎扎实实发现问题，解决问题。如刚接管一烧时，南区烧结工序生产非常混乱，李银周对此不是开会，不是定制度，而是深入现场了解一手材料。“皮带为什么跑偏”“混料水分为什么不稳定”“烧结机的漏风点到底在哪里，怎么根治”……所有的问题接地气，所有的措施解决实际问题。李银周一天如此、天天如此，不知不觉地影响了所有的干部员工，自然而然地形成了基础管理系统，全厂自上而下形成了一切问题从基础着手，寻找形成问题的根源。有这样以自己实际行动和实践感召干部员工的带头人，他管理的单位怎能不扭亏为盈、步步提高！
责任编辑/聪颖